Ansie e difese nelle istituzioni: esiste un “inconscio sociale”? - Mario Perini

Mario Perini

Abstract

L’articolo sostiene che lavoro, gruppi e istituzioni generano ansie profonde legate a identità, appartenenza, sicurezza e sopravvivenza. Per contenere queste ansie, le organizzazioni sviluppano difese sociali, largamente inconsce, che finiscono per incorporarsi nella struttura e nella cultura organizzativa: procedure, culture, ruoli, rituali e comportamenti che sembrano razionali spesso mascherano paure collettive. Le istituzioni hanno quindi un doppio compito: perseguire la propria missione ufficiale e gestire le angosce dei membri e della società. Quando le difese diventano primitive o rigide, come nel caso dell’identificazione proiettiva, del diniego o dell’idealizzazione, possono ostacolare il compito istituzionale, produrre inefficienza, capri espiatori, resistenza al cambiamento, burnout e malessere organizzativo.

Il modello socioanalitico/Tavistock propone di esplorare ansie e difese collettive per trasformarle in forme di protezione più mature, meno costose e più compatibili con il lavoro.

La tesi finale dell’articolo è che nelle organizzazioni esista un “inconscio sociale”: un insieme di processi collettivi non pensati che influenzano gruppi, istituzioni e comportamenti sociali.

Svolgere un lavoro e assumere un ruolo sociale o istituzionale sono esperienze generatrici di potenti ansie primitive in quanto legate alla sopravvivenza e all’identità. Poiché entrambe le situazioni hanno di solito bisogno di un gruppo per realizzarsi, possiamo dire che i gruppi (e le istituzioni) sono indispensabili all’individuo per permettergli di soddisfare i suoi bisogni primari (l’identità personale e sociale, l’appartenenza, la sicurezza, il sentimento di valore e autostima ecc.), ma sono anche dei luoghi minacciosi per l’individuo stesso: in primo luogo perché scossi dalla turbolenza di affetti assai violenti e potenzialmente distruttivi, in secondo luogo perché le pressioni che il gruppo esercita sull’individuo per fargli assumere ruoli e atteggiamenti in conformità con i bisogni collettivi ne minano seriamente il sentimento di individualità e di coesione di sé. Ne risulta una costante dinamica conflittuale tra identità e appartenenza, tra bisogni dell’individuo e bisogni del gruppo e, a livello organizzativo, tra difese e compiti istituzionali.

Le ansie che gli individui provano immersi nell’atmosfera primitiva del gruppo – soprattutto nel grande gruppo – hanno a che fare con paure senza nome, angosce di annientamento, sentimenti di cadere nel vuoto, timori di attacchi imprevedibili provenienti da fonti sconosciute, angosce di separazione e di esclusione, ribollimenti di sentimenti invidiosi o di rivalità, angosce di disintegrazione (estraneità, depersonalizzazione, alienazione) o di castrazione. A livello istituzionale contro questi pericoli emozionali si attivano e facilmente si consolidano potenti sistemi difensivi inconsci, che spesso si mascherano da politiche organizzative razionali e diventano così difficilmente accessibili a un’esplorazione in profondità che ne ricostruisca la connessione con le ansie circolanti.

Le istituzioni si plasmano intorno a questi sistemi difensivi e assumono silenziosamente la funzione di liberare gli individui e i gruppi dalle rispettive ansie. In questo senso possono essere considerate come sostanzialmente omogenee, non importa se siano famiglie o imprese, né quali siano i loro compiti primari, se di consulenza e servizio (helping organizations), formativi (training organizations) o produttivi di beni (manufactoring organizations). La loro analisi comporterà quindi in primo luogo il riconoscimento e l’esplorazione delle ansie operanti e delle relative difese (diagnosi organizzativa) e poi il loro contenimento e l’aiuto alle figure chiave o ai gruppi operativi perché trovino le loro soluzioni ai problemi. Le soluzioni qui – diversamente dalla terapia individuale – non comportano la “liquidazione” delle difese, ma idealmente una loro trasformazione che favorisca quelle più evolute e capaci di operare senza interferire con i compiti istituzionali.

In un certo senso potremmo dire che le istituzioni sociali si costituiscono come sistemi a doppio compito: uno è quello di svolgere la propria missione istituzionale, l’altro è quello di creare delle difese contro le principali angosce dell’esistenza. Il lavoro umano e le sue organizzazioni, che ne sono lo scenario e lo strumento, hanno in effetti il duplice obiettivo della produttività – produrre risultati in termini di merci, beni, servizi, conoscenze, ricchezza, benessere, idee e innovazioni – e dell’appagamento dei bisogni umani, non solo quelli coscienti e razionali connessi col denaro, il potere, la creatività e il riconoscimento sociale, ma anche i bisogni primari di identità, sicurezza e appartenenza, che sono emotivi e per lo più inconsci. Tutto ciò che all’interno di un sistema può minacciare la soddisfazione di questi bisogni (ad esempio un cambiamento imminente) è generatore di intense ansie primitive di fronte alle quali nel sistema si generano difese altrettanto primitive e massicce, tra le quali prevalgono la scissione e la proiezione, il diniego, l’idealizzazione e l’identificazione proiettiva.

Come si è visto, l’ansia permea il lavoro in tutti i suoi aspetti, in particolare le relazioni umane ad esso collegate, i ruoli e i compiti che le organizzazioni assegnano ai loro membri. Lavorare non stanca soltanto ma genera anche più o meno grandi quantità di preoccupazione e di stress.

Sono ansiosi gli imprenditori perché temono l’asprezza della competizione e hanno paura di non sapersi adattare ai cambiamenti, di perdere denaro, di fallire o di scomparire assorbiti da qualche grande gruppo. Lo sono anche i dirigenti, che temono di mancare gli obbiettivi fissati, di diventare obsoleti ed essere estromessi o scavalcati da qualche giovane rampante, di alienarsi la propria famiglia o distruggere il proprio matrimonio, di essere invidiati dai pari-grado e odiati dai subordinati. I collaboratori infine sono in ansia per gli esuberi, la mobilità, i lavori pericolosi, le innovazioni, la precarietà, la delocalizzazione, i giudizi dei superiori; temono di perdere il posto o di vedersi ridurre il salario e temono anche drastici cambiamenti delle condizioni di lavoro (tempi, luoghi, procedure, ruoli, mansioni), lo sradicamento dalle loro famiglie e comunità di appartenenza e ultimamente le ricadute delle nuove tecnologie e dell’intelligenza artificiale.

Molte di queste ansie sono dunque realistiche e legate a situazioni concrete, come nel caso di lavorazioni rischiose, delicate responsabilità decisionali, insicurezza nel rapporto d’impiego, ecc.. Altre riflettono invece fantasie e angosce più profonde e irrazionali e assomigliano a quelle che popolano il mondo infantile o l’esperienza psicotica: la castrazione, la perdita d’amore, qualche mortificazione narcisistica, la persecuzione, l’abbandono, violente invidie e rivalità, l’annientamento, la fusione nel gruppo e lo smarrimento dell’identità. Contro queste ansie i gruppi e le istituzioni, analogamente a quanto accade per la mente individuale, tendono a costruire dispositivi di difesa, i quali attraverso inconsci processi collettivi di condivisione e di “contagio” possono impregnare il comportamento dei gruppi e il funzionamento stesso dell’organizzazione. Tali difese – che appaiono in qualche misura necessità inevitabili – possono però diventare lesive e controproducenti, nel senso che possono distogliere il personale dallo svolgimento del proprio compito[1] o pervertire il compito stesso, minare l’autorità e la capacità decisionale dei leader e dei collaboratori, generare climi, miti aziendali, comportamenti, regole, procedure e stili gestionali altamente distruttivi, in modo tale da vanificare anche l’originario scopo protettivo. Il risultato prevedibile è un’organizzazione paralizzata e improduttiva, dove le persone vivono e lavorano in un crescente malessere, ciò che purtroppo sta rischiando di accadere nel nostro Servizio Sanitario Nazionale.

Le istituzioni stesse dunque si organizzano anche, e a volte prevalentemente, come apparati difensivi contro le angosce collettive che assalgono gli individui nei loro contesti sociali e lavorativi, angosce che sono di natura prevalentemente depressiva (cioè di perdita o di abbandono) ovvero persecutoria (aggressione, mortificazione, annientamento). L’indagine socioanalitica ha permesso di vedere come le organizzazioni e le istituzioni si plasmino in parte nel ruolo di “difese sociali”, assumendo così silenziosamente, accanto alle funzioni più esplicite pertinenti alla loro “missione”, anche quella di liberare gli individui e i gruppi e la società stessa dalle rispettive ansie. In questo senso possono essere considerate, indipendentemente dai loro compiti primari, anche dei sistemi sociali specializzati nella gestione dell’ansia.

Sulla funzione difensiva delle organizzazioni gli esponenti dell’approccio cosiddetto “socioanalitico” hanno formulato molte proposte interessanti: a partire da Bion e dalle sue ipotesi su chiesa, esercito e aristocrazia come “gruppi specializzati di lavoro” destinati a contenere e gestire i diversi “assunti di base” (Bion, 1961), dopo di lui vari studiosi hanno cercato di fornire una spiegazione delle dinamiche inconsce operanti all’interno di aziende, ospedali, scuole e altri tipi di organizzazioni. (Jaques, 1955; Menzies, 1961; Fornari, 1976; Obholzer e Roberts, 1994)

Secondo Bion (ibid.) la chiesa si istituisce come un’organizzazione che va incontro al bisogno degli uomini di dipendere da figure di genitori idealizzati e onnipotenti, mentre l’esercito si preoccupa di gestire le ansie persecutorie legate alla visione di un mondo minacciato da nemici esterni che devono essere rifuggiti o attaccati e distrutti, e l’aristocrazia (oggi forse sostituita dalla politica e soprattutto dal business) di ridurre le inquietudini collettive che spingono i gruppi ad unirsi nell’attesa messianica che nasca un evento o un leader risolutore.

Vista da un analogo vertice la sanità, il cui obbiettivo dichiarato è quello di promuovere la salute ed affrontare i problemi che la minacciano, in realtà a un livello inconscio è investita sia dalla collettività sia dai singoli dell’aspettativa di funzionare come un efficace sistema di difesa contro una serie di specifiche angosce proprie di tutti gli esseri umani, in primo luogo la paura di morire e di provare dolore, e poi quella di perdere le forze, le capacità e l’autonomia, di invecchiare e di affrontare il decadimento del corpo e della mente, di perdere la bellezza e la potenza sessuale, ma probabilmente non sa di avere questo mandato. In questi termini si può capire con quanta facilità i suoi obiettivi manifesti – ossia il perseguimento della salute, la prevenzione, la cura e la riabilitazione – pur essendo in linea di principio corretti e realistici, si rivelino degli obiettivi astratti che non sempre si conciliano con i bisogni latenti delle persone. Un individuo può allora evitare di sottoporsi a importanti esami di laboratorio perché ha paura di morire o anche solo di affrontare cure dolorose e inconsciamente può arrivare a difendersi da questa paura negando l’esistenza di un pericolo; in questo senso l’organizzazione sanitaria, nella misura in cui ignori queste ansie primarie o si sottragga al compito di affrontarle adeguatamente, può mettere in atto una serie di procedure e di tecniche che dietro l’intenzione della cura nascondono la loro valenza difensiva, rivelandosi di fatto disfunzionali o controproducenti. Alla paura di morire dei pazienti (e anche a quella del personale curante che con essi si identifica), per esempio, l’ospedale può reagire isolando i morenti lontano dalla vista in apposite camere o in istituzioni come gli hospice, relegandoli all’interno di protocolli impersonali oppure destinandoli a pratiche di accanimento terapeutico. Questa tecnica di evitamento dell’angoscia di morte ne provoca il puro e semplice dislocamento oppure un diniego ostinato, il che non permette realmente lo sviluppo di un dispositivo assistenziale capace di contenerla e di alleviarla, ma può solo lasciare i pazienti senza conforto e il personale senza protezione.

Per quanto riguarda la scuola, si pensa normalmente che il suo compito sia solo quello di fornire istruzione, esperienze educative e competenze; la prospettiva socioanalitica la intende invece come un’organizzazione che inconsciamente è chiamata a gestire l’ansia dei genitori circa la capacità dei propri figli di riuscire a sopravvivere senza il loro aiuto. La scuola pertanto riceve dalle famiglie e dalla collettività, accanto alla richiesta razionale di provvedere all’istruzione dei giovani insegnando loro abilità e competenze professionali, anche e soprattutto pressioni emotive perché vengano offerte ai genitori garanzie di “salvezza” per i loro figli. La delega che i genitori conferiscono alla scuola ha quindi essenzialmente due punti deboli: in primo luogo non è esplicita perché non rivela che l’obiettivo in gioco è la sopravvivenza della loro prole vissuta come sostanzialmente “inetta”; in secondo luogo è ambivalente in quanto i genitori, che devono cedere la propria autorità agli insegnanti, nello stesso tempo ne provano invidia e la rivorrebbero indietro tutta per sé. I motivi più frequenti di attrito tra genitori e insegnanti si manifestano proprio su questo terreno, e soprattutto perché nella delega educativa che viene effettuata manca il riconoscimento di queste ansie e dell’ambivalenza che ad essa è inevitabilmente legata: nessun genitore ammette volentieri di non essere in grado di soddisfare i bisogni dei figli.

Molte delle debolezze e delle zone d’ombra della natura umana – la trasgressione, la dipendenza patologica, la perdita del controllo – vengono incarnate per conto dell’intera collettività in persone problematiche o difficili che ne diventano per così dire i portavoce; le organizzazioni destinate ad occuparsi di queste persone (i servizi per le tossicodipendenze, le carceri, i dipartimenti di salute mentale) assumono in tal modo e silenziosamente il compito di liberare la società dai suoi aspetti perturbanti e di garantirne la sicurezza, rimuovendo le “mele marce” e mantenendo intatta l’illusione confortevole di un genere umano naturalmente buono, onesto e capace di maturità e autoregolazione.

Da sempre la psichiatria è incaricata di tenere lo spettro della follia lontano dal nostro sguardo e dai nostri incubi, da quando le narrenschiffen (le “navi dei folli”) correvano lungo il Reno segregando i malati di mente a quando gli ultimi lazzaretti sono diventati i primi manicomi, e a dispetto delle periodiche rivoluzionarie rotture come quella di Pinel alla Salpetrière e quella di Basaglia a Gorizia. Fino a non molti anni fa peraltro ancora mostrava senza troppi pudori il suo volto di pseudo-scienza, branca maledetta della medicina, contaminata dalle ragioni dell’ordine pubblico e compromessa con quelle del controllo sociale, generosa nel suo sforzo sovversivo di rinnovarsi e commovente nel suo dibattersi tra movimentismo politico e aspirazione alla rispettabilità scientifica.

Ora, aboliti da tempo i muri della segregazione, a difendere la nostra vulnerabile pace mentale resta la disciplina con i suoi nuovi bastioni ideologici e scientifici, le sue liturgie e i suoi tic, una psichiatria finalmente riabilitata dalle infamie del passato, con pochi soldi e un equipaggiamento istituzionale sempre più leggero (salva la possibilità di rifornirsi di nuove mura in outsourcing) ma messa in riga, aziendalizzata e soprattutto “politicamente corretta”.

L’organizzazione della salute mentale gestisce più o meno bene le insicurezze della comunità che le ha dato mandato di curare i disturbi psichici, ma sembra seriamente in difficoltà nell’affrontare le proprie, quelle che alimentano il suo storico complesso di inferiorità al cospetto della medicina, quelle suscitate dalle missioni impossibili che si lascia assegnare, quelle che si evocano dai sentimenti di vertigine, distruzione del senso e angoscia impotente di fronte alla sfida rappresentata dalle psicosi e dalla loro inossidabile cronicità; in effetti per lo più questa incertezza viene negata o dislocata nei pazienti oppure nascosta dietro un diffuso falso senso di sicurezza che si nutre di slogan e rituali e pseudo-certezze per poi ricorrere, quando le cose si mettono male, ai buoni vecchi meccanismi proiettivi al fine di evacuare ansie e responsabilità: occorre solo trovare un nemico esterno da colpevolizzare o un capro espiatorio da tormentare. Anche se oggi purtroppo un nemico esterno c’è davvero, ed è il cocktail venefico tra carenze di personale, definanziamento, stress lavoro-correlato e missioni impossibili.

Dal vertice del “modello Tavistock” l’analisi istituzionale deve dunque occuparsi essenzialmente dell’“inconscio al lavoro” nella società (Obholzer e Roberts, 1994) attraverso l’esplorazione delle angosce primarie che sono in gioco e delle difese che l’istituzione ha costruito per farvi fronte. Alcune di queste difese possono anche rivelarsi relativamente adeguate e persino necessarie all’istituzione per perseguire il suo compito. Ad esempio in una camera operatoria la sterilizzazione emozionale e la totale passività del paziente narcotizzato permettono all’équipe chirurgica di svolgere il proprio lavoro senza essere sommersa dall’ansia, come se avesse a che fare con un oggetto inanimato. Più spesso però le difese creano problemi anziché risolverne, rivelandosi estremamente costose, dal momento che non esitano a compromettere il compito dell’istituzione pur di tenere lontani l’ansia e il dolore; un esempio classico è lo stile manageriale del tipo “non voglio che mi portiate problemi, voglio che mi portiate soluzioni!”, che induce i collaboratori a nascondere al capo l’esistenza di eventuali difficoltà per timore di contrariarlo o di esserne ritenuti responsabili.

In secondo luogo le promesse delle difese organizzative si rivelano per lo più ingannevoli e destinate a non essere mantenute, poiché in definitiva non riescono mai a garantire quelle condizioni di stabilità, padronanza e serenità che sembravano poter assicurare. Allora le ansie che parevano dissolte finiscono col tornare indietro e rifornire il repertorio aziendale di condotte irrazionali e controproducenti, come nelle situazioni di mal-gestione a tutti ben note dove si avvicendano dispersione delle responsabilità, occultamento degli errori, ricerca dei capri espiatori, incapacità di delegare, conflittualità cronica e differimento delle decisioni cruciali.

In questo caso il lavoro di consulenza all’istituzione è quindi essenzialmente quello di aiutarla a ricostruire, se ci sono gli elementi che lo consentano, il proprio apparato difensivo in termini più evoluti, in modo che riesca a funzionare meglio, a costare di meno, a non disturbare in modo significativo il mandato istituzionale e ad offrire una protezione affidabile a quelle persone che ne hanno bisogno per svolgere il loro lavoro senza venirne danneggiate; come nel caso delle professioni di assistenza e di cura.

Il metodo “socioanalitico” del Tavistock (Long, 2013) è dunque basato sull’esplorazione dei processi psicologici inconsci operanti nei sistemi umani, con particolare riferimento alle vicissitudini delle ansie collettive e ai meccanismi di difesa messi in atto dagli individui, dai gruppi e dalle organizzazioni; l’assunto di base è che questi processi influenzano le relazioni di lavoro, l’esercizio dell’autorità e della leadership, gli atteggiamenti verso il cambiamento, e che, in definitiva, possono facilitare o al contrario ostacolare le strategie aziendali per quanto razionalmente pensate, condivise e attuate con competenza. Le cosiddette “risorse umane” – siano esse in posizione di leader o di collaboratori – rivelano delle zone d’ombra, irrazionali e primitive, che se da un lato possono rifornire di spinte motrici l’inventiva e il coraggio imprenditoriale, dall’altro, soprattutto se ignorate o peggio ancora negate, possono far naufragare le buone idee, creare invidie, tensioni, danni e un clima di generale scoraggiamento. La corrente filosofia d’impresa privilegia gli atteggiamenti “forti” e ottimistici, l’empowerment, la leadership “a tutto campo”, il pensiero positivo, ecc., ma offre a mio parere ai capi come ai collaboratori pochi strumenti per far fronte alle debolezze, non tanto a quelle individuali, ma agli inevitabili talloni d’Achille ed alle falle intrinseche all’organizzazione in quanto “sistema umano”.

Afferma – com’è giusto – che l’innovazione è positiva e indispensabile per la sopravvivenza dell’azienda, ma poi di fronte al paradosso dell’emergere di potenti e subdole resistenze al cambiamento quando tutti sembrerebbero sinceramente convinti della sua necessità, non sa più come affrontarlo al di fuori delle decisioni d’autorità. Considera la competizione – com’è naturale – un fattore cruciale dello sviluppo, ma sembra spesso sostanzialmente impreparata a gestire processi emotivi complessi come l’invidia, la gelosia, la rivalità, i funzionamenti narcisistici, la paura di perdere potere e tutte le operazioni difensive di gruppo innalzate contro queste emozioni.

Se lavorare mette ansia, dirigere ne mette di più e sostenere il rischio d’impresa porta ad ansie ancora più rilevanti. Come abbiamo visto le persone, i gruppi e le stesse organizzazioni se ne difendono in vari modi: la maggior parte di questi sono poco efficaci e molto costosi, in termini economici non meno che umani. Conoscere meglio queste ansie offre l’opportunità di trovare difese più efficaci e meno costose.

Il problema delle difese è che nella vita istituzionale ancor più che in quella dell’individuo non se ne può proprio fare a meno: un sistema sociale indifeso viene facilmente attaccato e distrutto o colonizzato da altri sistemi oppure rischia di collassare sotto il peso di tensioni fuori controllo. Le conseguenze più critiche per l’istituzione sono la deriva paranoide e i suoi esiti infausti sul morale aziendale, il crollo produttivo, il fallimento dei compiti istituzionali, la trasformazione delinquenziale, e talvolta la “morte”, che per un’istituzione può essere la chiusura o il fallimento, la fusione/acquisizione, lo snaturamento della missione originaria, il commissariamento ecc.. Per le persone le ricadute negative sono l’aumento della sofferenza, dell’insoddisfazione e dello stress lavorativo, che possono generare tensioni relazionali, incidenti, malattie psicosomatiche, demotivazione, violenze, condotte sleali o controproducenti fino alle dimissioni dal lavoro, al burnout e in qualche caso al suicidio.

Alcune difese sono efficaci e possono facilitare lo svolgimento del lavoro: Hinshelwood (1997) propone un’utile distinzione tra “difesa” e “protezione”, tra il bisogno di difendersi dall’ansia a qualsiasi costo, anche a spese della capacità di pensare e a detrimento del lavoro, e l’esigenza di proteggere se stessi e il proprio operato da tensioni soverchianti con l’impiego di modalità difensive più evolute e meno lesive per il pensiero. Ma quasi tutti i meccanismi di difesa minano in profondità il compito primario dell’istituzione, contrastando i cambiamenti necessari e impedendo sia l’adattamento sia l’apprendimento dall’esperienza che servirebbe per affrontare le difficoltà. I problemi così vengono solo accantonati e tendono a riproporsi continuamente in forme diverse ma in pratica immodificati, ed anche l’ansia non è più arginata, dimostrando quanto fossero fallaci le promesse del sistema difensivo. Se, come spesso accade, operano meccanismi primitivi come la scissione, il diniego, l’idealizzazione, l’identificazione proiettiva, allora il risultato sarà l’elusione dell’ansia attraverso l’evitamento di situazioni, compiti e relazioni ansiogene o la ricerca di un capro espiatorio, ma senza che ciò valga a ridurla realmente: cacciata dalla porta l’ansia rientrerà ben presto dalla finestra, e per di più colpirà inaspettatamente perché le difese l’avranno resa inconscia, non pensata, più intensa e sempre più difficile da prevedere e da gestire.[2]

Come la mente individuale di fronte ad angosce intollerabili ricorre a dispositivi quali la rimozione, il diniego, la scissione, la proiezione, così al livello istituzionale vediamo attivarsi e presto consolidarsi potenti sistemi difensivi inconsci, che Elliott Jaques e Isabel Menzies – due psicoanalisti che sono stati tra i pionieri delle ricerche del Tavistock – hanno denominato “difese sociali” (Jaques, 1955; Menzies, 1961).

Jaques e Menzies hanno studiato in dettaglio le angosce collettive, depressive e persecutorie, che si sviluppano nelle istituzioni umane e le corrispondenti difese che, incorporandosi nella struttura e nella cultura organizzativa e occultandosi nelle pieghe delle politiche e delle procedure di lavoro, diventano barriere invisibili contro tutte le forme d’ansia legate al compito primario e al lavoro di gruppo. Nell’immediato dopoguerra Elliott Jaques aveva guidato per quattro anni un team di ricercatori del Tavistock all’interno di un progetto di consulenza e di studio noto come “Progetto Glacier” dal nome di un’azienda inglese produttrice di acciaio che aveva presentato problemi di carattere organizzativo, in particolare riguardo al cambiamento del metodo di pagamento dei salari. Da queste ricerche innovative (Jaques, 1951) è originato un articolo, “Sistemi sociali come difesa contro l’ansia persecutoria e depressiva”, che può essere considerato una pietra miliare della socioanalisi. (Jaques, 1955).

Isabel Menzies ha esplorato a fondo le emozioni e i processi difensivi operanti nel servizio infermieristico di un grande ospedale inglese. La misura assai elevata dell’angoscia che gravava sulle infermiere e l’assenza di dispositivi istituzionali idonei a riconoscerla e a contenerla avevano prodotto un sistema difensivo complesso e pervasivo che aveva infiltrato in profondità l’organizzazione del lavoro piegandola all’unica esigenza di dislocare l’ansia del personale (Menzies, 1961).

Ne risultava tutta una serie di meccanismi:

la scissione, l’isolamento e la spersonalizzazione nelle relazioni con i pazienti, visti come numeri o oggetti inanimati;
il distacco e la negazione dei sentimenti, con una professionalità da “robot”;
la ritualizzazione dei compiti e l’ossessività delle procedure e dei controlli, col risultato di una soffocante burocratizzazione e dell’incapacità di prendere decisioni;
l’elusione e la diffusione delle responsabilità, per cui in qualunque caso la colpa era sempre di tutti e di nessuno;
la delega verso l’alto con progressiva infantilizzazione dei gruppi di lavoro;
l’idealizzazione e la svalutazione in rapida vicendevole oscillazione;
una strenua resistenza ai cambiamenti.

Più in generale tra i sistemi difensivi operanti nelle istituzioni possiamo annoverare “le strategie di isolamento e di autoemarginazione o di abbandono del gruppo di lavoro o del compito (burnout, assenteismo, incidenti e malattie psicosomatiche, turnover accelerati), le grandi e piccole manovre di sabotaggio del compito o delle decisioni innovative (resistenze al cambiamento), la militarizzazione paranoide del clima organizzativo, l’irrigidimento burocratico delle procedure (ritualizzazione, istituzionalizzazione), la freddezza affettiva e la spersonalizzazione nelle relazioni di lavoro”. (Perini, 2013)

A me pare che quasi tutti questi studi convergano su un’evidenza: nel ventre delle organizzazioni e della società esiste un nucleo di processi primitivi e “protomentali”, che a buon diritto potremmo chiamare “inconscio sociale” (Hopper 2003) e che forse attende ancora che la ricerca psicoanalitica gli indirizzi accurate indagini sistematiche.

In effetti il concetto non è così nuovo come sembra. Già Freud, dopo aver esplorato struttura e dinamiche dell’inconscio personale, aveva intuito le profonde connessioni tra psiche dell’individuo e mentalità collettiva, affermando che “la psicologia individuale è anche, fin dall’inizio, psicologia sociale” (Freud 1921), mentre Jung si era spinto oltre postulando l’esistenza di un inconscio collettivo (Jung 1936). L’idea di un inconscio sociale, derivata in parte dalla sociologia e dall’antropologia culturale, è diventata un utile costrutto teorico grazie all’opera di un numero ristretto di psicoanalisti impegnati a portare la lente psicodinamica su terreni in apparenza distanti dalla clinica e dalla terapia individuale: i gruppi, le istituzioni, la società. A questo manipolo di pionieri appartengono Erich Fromm (1930[1990]), Karen Horney (1937) e in particolare Siegmund Heinrich Foulkes (1964), padre della gruppoanalisi, una filiazione rilevante del paradigma psicoanalitico che ha indagato a fondo la dialettica ansie/difese nei contesti gruppali e istituzionali (Ondarza Linares 2009). Altri contributi importanti sono le osservazioni di Hinshelwood sulle “culture istituzionali” (1997, 2008), le ricerche di Volkan sul ruolo dei “traumi scelti” nelle relazioni internazionali (1996), gli studi di Kaës (1976, 1996) e della “scuola francese” di analisi istituzionale (Racamier e al. 1970, Anzieu 1976, Roussillon 1987), le intuizioni di Bleger (1966).

Ma la descrizione più puntuale del concetto di inconscio sociale è fornita dallo psicoanalista e gruppoanalista Earl Hopper, che così ne riassume gli aspetti fondanti:

Gli effetti dei fatti e delle forze sociali è più probabile che siano inconsci piuttosto che consci. Il concetto di inconscio sociale si riferisce all’esistenza e all’azione vincolante di disposizioni sociali, culturali e comunicative di cui le persone non sono a conoscenza, in quanto tali disposizioni non sono percepite (non ‘note’), e se percepite, non riconosciute (‘negate’), e se riconosciute, non considerate problematiche (‘date per scontate’), e se considerate problematiche, non considerate con un grado ottimale di distacco e obiettività. Sebbene i vincoli sociali siano talvolta intesi come miti, rituali e abitudini, tali vincoli sono situati nel regno del “non-conosciuto” allo stesso titolo dei vincoli costituiti dagli istinti e dalle fantasie. (Hopper, 2003).

L’inconscio sociale di cui parla Hopper non è un inconscio rimosso come quello individuale, rimanda semmai ad un’area psichica transpersonale più vicina al concetto di “conosciuto non-pensato” (Bollas 1987) e ci ricorda che la vita psichica con le sue molte zone d’ombra non appartiene più di tanto al soggetto in quanto individuo ma piuttosto alle varie “reti”, piccole e grandi, con cui questo individuo è connesso.

Uno sviluppo promettente della teoria e della pratica psicoanalitica è dunque proiettato nel sociale e fuori dalla stanza dell’analisi, in connessione con i gruppi e con le organizzazioni, ma dovrà fare i conti con due evidenze ineludibilmente “depressive”: la prima è che – come aveva osservato Freud (1917) – l’uomo non è nemmeno padrone della propria mente, e la seconda è il fatto che – parafrasando Winnicott – non esista una cosa chiamata “individuo” al di fuori della relazione con il collettivo a cui appartiene.

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[1] Posizione anti-compito (anti-task position), come descritta da Isabel Menzies (Menzies, 1979).

[2] In questo caso può essere utile una consulenza organizzativa che si proponga essenzialmente lo scopo di aiutare l’organizzazione a ricostruire, se le condizioni lo consentono, il proprio apparato difensivo in termini più evoluti, in modo che riesca a funzionare meglio, a costare di meno, a non interferire con la missione istituzionale e ad offrire ai suoi membri quella misura di protezione dall’ansia che è loro necessaria per svolgere il proprio lavoro senza venirne danneggiati.

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