Con piacere apriamo il dibattito su un tema di grande attualità di cui già il Portale “Psicoanalisi e Sociale” si è occupato divulgando il Manifesto sulla Salute Mentale promosso dalla SPI. La psicoanalisi, grazie all’estensione del metodo psicoanalitico ai gruppi e alle istituzioni, può fornire un contributo esperto per analizzare e migliorare il funzionamento delle istituzioni sanitarie.

L’articolo di Ferdinando Benedetti che apre il dibattito “Psicoanalisi e Istituzioni della Salute Mentale” ha il merito non solo di fornire al tema una solida cornice teorica che fa riferimento alla Psicologia Sociale Psicoanalitica, ma ha anche il coraggio di tradurre tale impostazione teorica in un modello organizzativo ed in una proposta di legge. Il metodo organizzativo è quello del “gruppo operativo” che può rendere conto delle dinamiche affettive che si sviluppano all’interno dei servizi della salute mentale e si può avvantaggiare di un “coordinatore funzionale”, un ruolo originale (non assimilabile a quelli già previsti all’interno delle attuali istituzioni) specificatamente pensato dall’Autore per favorire l’elaborazione delle difese che ogni gruppo è inevitabilmente destinato a produrre che però ne impediscono il funzionamento. Poiché tale funzione non è prevista dall’attuale ordinamento Benedetti propone una specifica proposta di legge che tra le altre cose inserisca tale figura all’interno dell’organizzazione delle istituzioni sanitarie. Una proposta organizzativa concreta, dunque, riferita nello specifico ai Consultori Familiari, sulla quali ci piacerebbe aprire un confronto con i colleghi che lavorano all’interno delle istituzioni. Speriamo che al contributo di apertura di Benedetti seguano commenti, altri contributi, proposte al fine di sensibilizzare tutti noi sulle problematiche particolarmente drammatiche in cui versano i sevizi della salute mentale del nostro Paese.

Daniele Biondo

LA PSICOLOGIA SOCIALE PSICOANALITICA

ED I CONSULTORI FAMILIARI PUBBLICI

Ferdinando Benedetti

LA PSICOANALISI DEI GRUPPI ISTITUZIONALI

La psicoanalisi può dare un contributo per la comprensione delle relazioni gruppali ed istituzionali? E soprattutto: la psicoanalisi può fornire strumenti efficaci di intervento per migliorare il funzionamento delle Istituzioni Sanitarie? Dopo 40 anni di esperienze in organizzazioni politiche e sindacali e soprattutto dopo 40 anni di responsabilità istituzionali all’interno del Sistema Sanitario Nazionale sono portato a pensare che altre discipline, più sociopolitiche ed economiche, si prestino meglio a questo scopo.Tuttavia, soprattutto nell’ambito della cura della coppia e dei piccoli gruppi, alcuni psicoanalisti hanno studiato e sperimentato l’uso della psicoanalisi estendendola ai gruppi umani (ad es. Bion e Foulkes). A mio avviso con buoni risultati se si guarda alla cura delle persone, ma con scarsa efficacia nell’applicazione ai gruppi produttivi, alle istituzioni ed alle organizzazioni del mondo del lavoro, sia del settore privato che pubblico. Conosco un esempio di tentativo, per mia personale esperienza abbastanza riuscito, di applicare la psicoanalisi ai gruppi non solo terapeutici ma anche istituzionali (scuola, sanità, comuni) e alle organizzazioni produttive (gruppi di lavoro in fabbrica e nei luoghi di lavoro in genere). Mi riferisco alle teorizzazioni ed alla pratica della psicoanalisi argentina che a partire dalle esperienze di Enrique Pichon-Rivière degli anni ’40 e ’50 ed ai successivi apporti di Josè Bleger, di Armando Bauleo ed altri, hanno messo a punto un modello di Psicologia Sociale Psicoanalitica che riguarda i gruppi particolarmente efficace: il modello del “gruppo operativo”.

IL GRUPPO OPERATIVO

Il gruppo operativo, osservato alla luce della teorizzazione argentina, ha una dinamica interna paragonabile a quella di un singolo organismo umano: ha una nascita, una sua infanzia, adolescenza, età adulta, raggiunge nella maturità la sua massima capacità produttiva per poi vivere la senescenza e la morte. E’ sufficiente un parziale ricambio di alcuni membri del gruppo per decretare la fine del gruppo precedente ed innescare una nuova nascita ed un nuovo processo di vita del nuovo gruppo, anche quando il vecchio gruppo ed il nuovo gruppo sono in apparenza la stessa entità giuridica, con lo stesso nome all’interno della stessa organizzazione. Nei gruppi istituzionali (ad esempio le équipes multidisciplinari sanitarie) il ricambio parziale dei componenti determina la fine del gruppo precedente e la nascita di un nuovo gruppo che vive, in quanto neonato, il ciclo di stati interni precedentemente descritti. Nelle fasi a ridosso della nascita si assiste a fenomeni emotivi e comunicativi in cui i partecipanti vivono il sentimento della minaccia e tendono ad attaccare gli altri componenti del gruppo o a mettere in atto condotte di fuga e di evitamento pressati dalle necessità che lo stare in gruppo impone, di cedere una parte di sovranità di sé e della propria identità personale in favore di una identità di gruppo. Se il gruppo sopravvive agli attacchi e alle fughe da parte dei partecipanti, il gruppo entra in una fase nuova in cui si realizza una realtà gruppale integrata ed altamente produttiva poiché il gruppo in quanto gestalt ha potenzialità maggiori della sommatoria dei singoli partecipanti. Per esempio gli stessi professionisti assegnati ad un Servizio sanitario sviluppano un tasso di produttività molto diversa a seconda del modo in cui si collocano all’interno del Servizio: se si comportano come tante monadi ognuna nella sua stanza con le proprie singole mansioni hanno una produttività limitata alle potenzialità della loro singola professione; se invece si costituiscono come gruppo di lavoro e si attrezzano per funzionare come una unità integrata e collaborante, la produttività aumenta in modo esponenziale, anche perché il gruppo funziona di per sé come un contenitore di angosce disturbanti. Questo ciclo virtuoso nascita-maturità, è destinato prima o poi a finire e allora, nel caso della discesa mortifera, i partecipanti vivranno la costellazione di sentimenti di lutto coerenti con la perdita della realtà gruppale.

Nella descrizione delle dinamiche interne di un gruppo il modello argentino assomiglia anche ad altri modelli teorici di stampo psicoanalitico. Ma è sulle modalità per favorire un buon funzionamento del gruppo che il modello argentino si distingue dagli altri modelli ed è in grado di assicurare una notevole efficacia. Il tratto maggiormente distintivo è la previsione e l’auspicio che il gruppo possa contare su una funzione di coordinamento.

IL COORDINATORE FUNZIONALE

Nel modello del “gruppo operativo”, sia che i componenti siano manager, o insegnanti, o sanitari curanti, o personale amministrativo, o operai di fabbrica, o professionisti di studi associati, il tasso di produttività è maggiore quanto più il gruppo è al suo interno eterogeneo (ad esempio gruppi multidisciplinari di professionisti come accade nelle équipes sanitarie territoriali o nelle équipes mediche multispecialistiche). Al ruolo tradizionale del leader (negativo, positivo), dei vari ruoli che spontaneamente vengono impersonati all’interno del gruppo, ivi compreso il ruolo del responsabile gestionale (il capo gerarchico), viene concepito un ruolo aggiuntivo, quello del coordinatore funzionale, che non va confuso con gli altri ruoli e che non è frutto di dinamiche spontanee tipiche dei gruppi amicali o di intervisione, ma è una precisa scelta dell’organizzazione per migliorare il funzionamento del gruppo. Mentre il “leader” è un ruolo interno e parte integrante del gruppo, il coordinatore funzionale è concettualmente un ruolo esterno al gruppo, cioè non è un semplice partecipante. E non va confuso con il responsabile gestionale. Mentre il responsabile gestionale è titolare degli accordi di budget ovvero risponde ai superiori delle risorse umane, logistiche e finanziarie a lui assegnate ed è quindi un classico “capo” con potere di dare ordini (ad esempio: ordini di servizio, firma delle ferie, dei permessi ecc.), il coordinatore funzionale non ha nessuna funzione e potere gerarchico; il suo intento, la sua funzione è quella di presidiare il buon funzionamento del gruppo riportandolo continuamente al compito assegnato dall’organizzazione di appartenenza, mediando i conflitti interni al gruppo attraverso interventi non direttivi e non autoritari (ad esempio interpretazioni verbali che sciolgono gli ostacoli epistemologici e permettono al gruppo una evoluzione funzionale al compito). E’ necessario precisare che il ruolo del coordinatore funzionale è diverso da quello del conduttore di un gruppo; il conduttore è tale in quanto dirige, ha un piglio direttivo, mentre il coordinatore funzionale non ha funzioni di direzione; il coordinatore funzionale non ha potere gerarchico, interviene (in vari modi) quando avverte che il gruppo assume posizioni divaricate rispetto al compito assegnato e segnala gli ostacoli che si sono formati all’interno del gruppo nel tentativo di favorirne il superamento. Negli scritti di Bleger e di Bauleo sul ”gruppo operativo” sembrerebbe che la funzione di coordinamento si esplichi unicamente attraverso l’azione interpretante del coordinatore che con i suoi interventi verbali nelle riunioni di équipe avrebbe come scopo di rendere evidenti e sciogliere le difese che si creano all’interno del gruppo e che ostacolano una azione efficace ed integrata dei vari professionisti nella direzione del compito istituzionale assegnato. In tal senso il coordinatore funzionale sembrerebbe un consulente esterno al gruppo operativo, quale potrebbe essere nel nostro Sistema Sanitario Nazionale un professionista con contratto di prestazione d’opera professionale. Scrive Bauleo:

“Ci troviamo di fronte a un’asimmetria contrattuale per elaborare una determinata finalità. Il lavoro della coordinazione, all’interno del contratto, sarà quello di segnalare gli ostacoli nelle conoscenze (ostacoli epistemici) e i blocchi affettivi che si manifestano nel legame tra il gruppo ed il compito. (…) L’individualismo cede il passo, (nel gruppo n.d.r.) si organizzano o disfano collegamenti per risolvere problematiche provocate dal compito. Gli ostacoli e le resistenze all’elaborazione di tali problematiche appaiono come ‘nodi’ interpersonali (e non di una sola persona) che potranno risolversi o meno a seconda delle circostanze. Il lavoro del coordinatore sarà quello di interpretare tali momenti difficili del fluire gruppale. (Bauleo, 1983, p. 21)

Gruppo e reverie

La mia personale esperienza della funzione di coordinamento, sperimentata all’interno delle équipes dell’Azienda Sanitaria Veneziana e successivamente della Azienda Sanitaria di Ancona mi porta a pensare alla utilità di una estensione del concetto di coordinatore funzionale, concetto che nelle esperienze argentine prevedeva un coordinatore esterno al gruppo  anche come status giuridico, quello che nella Sanità italiana potrebbe configurarsi come un consulente esterno a contratto libero professionale. Nella mia personale esperienza di dipendente con contratto di lavoro a tempo indeterminato, ho svolto la funzione di coordinamento rispetto a diversi gruppi di lavoro multidisciplinari avendo in mente il modello argentino del gruppo operativo, seppur da una posizione contrattuale rispetto all’Azienda sanitaria, di dipendenza a tempo indeterminato. Penso che sia possibile svolgere la funzione non gerarchica di richiamo del gruppo al compito istituzionale, in questo caso non solo attraverso le interpretazioni delle difese a lavorare in gruppo, ma anche con una presenza personale costante, accogliente, rassicurante, mai giudicante, sempre portata a valorizzare il gruppo in tutti i suoi aspetti, a presidiare il setting di cui la riunione settimanale d’équipe costituisce l’asse portante, a contenere le angosce del gruppo utilizzando la capacità di reverie, caratteristica intrinseca alla formazione psicoanalitica. Mi riferisco con ciò ai fattori che caratterizzano una psicoanalisi moderna che considera l’inclusione delle caratteristiche personali dell’analista non più come fattore terapeutico “aspecifico”, ma invece molto specifico e determinante. Nel “modello argentino” Il ruolo di coordinatore funzionale presume una formazione psicoanalitica poiché le dinamiche emotive interne al gruppo ed i comportamenti che si generano hanno ragioni prevalentemente inconsce che rendono necessaria una formazione dello psicoanalista sociale capace di leggere ed interpretare i fenomeni inconsci del gruppo attraverso la sua percezione psicoanalitica. Resta il problema di garantire la terzeità del coordinatore funzionale che nel modello argentino appare come un consulente esterno del gruppo operativo. Lo status di dipendente a tempo indeterminato del coordinatore funzionale assegnato all’équipe può costituire un intralcio all’esercizio del ruolo?  D’altra parte e per ragioni meramente economico finanziarie, non sarebbe realistico concepire per ogni équipe multidisciplinare un esterno al gruppo per svolgere la funzione di coordinamento. La contraddizione può essere ovviata in parte se il dipendente coordinatore funzionale rinuncia a condividere con le colleghe e colleghi momenti ludici e di ricreazione extralavorativa accettando e tollerando per sé una parziale solitudine. Ne deriva che non tutti hanno le qualità per svolgere il ruolo di coordinatore funzionale e che le Aziende dovrebbero disporre di una dirigenza apicale in grado di distinguere tra le diverse caratteristiche dei dipendenti affinché ciascuno abbia compiti alla sua portata, abbandonando, per gli avanzamenti di carriera, il criterio della anzianità di servizio.

Una proposta organizzativa PER I CONSULTORI FAMILIARI

L’arrivo dei finanziamenti europei Next Generation EU del PNRR (Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza “Italia Domani”) di cui una parte sarebbe destinata alla sanità pubblica mi ha motivato – nel miraggio di un rilancio dei servizi sanitari pubblici ed in particolare di quelli territoriali non ospedalieri – a scrivere un documento normativo nella forma di un disegno di legge regionale (purtroppo il SSN è stato regionalizzato) per il rilancio dei Consultori Familiari Pubblici (vedi l’“Appendice” di questo articolo). Nel modello organizzativo che propongo la linea dei dirigenti gestionali (la classica piramide gerarchica dei responsabili di unità operativa semplice e complessa) è affiancata da un’altra linea parallela di dirigenza appannaggio dei cosiddetti sanitari professional: quella appunto dei coordinatori funzionali di gruppi multidisciplinari e multiprofessionali. All’art. 7 del disegno di legge proposto si scende nel dettaglio dei compiti di tali figure che – magnifica coincidenza –  si sposano perfettamente con il dettato dell’ultimo CCNL della Dirigenza Medica e Sanitaria laddove agli articoli 18 e 91 si rende obbligatorio per l’azienda sanitaria pubblica l’assegnazione a tutti i dirigenti sanitari di compiti specifici di responsabilità anche di tipo organizzativo esplicitandoli in forma scritta nel contratto individuale.

Penso che noi sanitari, ivi compresi gli psicoanalisti, non dovremmo lasciare il campo delle norme sui servizi sociosanitari agli scritti di amministrativi, economisti, politici o avvocati di turno; in una situazione di emergenza quale è l’attuale sarebbe auspicabile un nostro impegno per sostenere il disegno di una Sanità per tutti. In questo senso ho scritto il testo di un disegno di legge regionale per il consolidamento e lo sviluppo dei Consultori Familiari Pubblici che considero uno dei cardini della sanità territoriale. I principi in esso contenuti sono il precipitato dell’esperienza trentennale di lavoro in servizi sanitari multidisciplinari distrettuali, subiscono l’influenza delle ricerche sui funzionamenti delle organizzazioni istituzionali, ricerche di matrice sia cognitivista che psicoanalitica, prendono il meglio del sapere sulle organizzazioni di stampo bocconiano, sono aggiornati ed in linea con il CCNL della Dirigenza Medica e Sanitaria 2016-2018. Oggi, in vista di un possibile rilancio della sanità territoriale, è d’obbligo rifarsi alla fase storica che, partendo dalla legge istitutiva dei Consultori Familiari n. 405/1975, è culminata negli anni ’90 con un periodo di massima espansione degli investimenti nei servizi territoriali e consultoriali: i principi virtuosi che hanno caratterizzato quella stagione sono ancora oggi un esempio di qualità dei Servizi.

I valori principali di ogni équipe consultoriale così come normata dalla Legge istitutiva n. 405 del 1975 sono:

• la multidisciplinarietà, conseguita attraverso la multiprofessionalità che sola consente di prendere in cura i bisogni complessi della popolazione (minori, donne e famiglie);
• l’appartenenza stabile ad un territorio circoscritto e non troppo vasto, unita alla riconoscibilità del Servizio e del suo personale da parte della popolazione da assistere.

Appartenenza e riconoscibilità sono le caratteristiche che permettono nel tempo la costruzione di legami stabili con le autorità intermedie, con le istituzioni locali, con l’associazionismo, con il privato sociale, affinché prendano vita, in rete, quelle strategie preventive che sono una mission principale di questo tipo di servizi territoriali.

L’appartenenza dell’équipe ad un territorio e la sua riconoscibilità può essere raggiunta solo se il personale dell’équipe è stabilmente assegnato a quel territorio, a tempo pieno, e non è schiacciato da continue emergenze. Il valore dell’appartenenza pertanto confligge con la tendenza in atto di accorpare sedi, prevedere professionisti ad orari parziali su più sedi e soprattutto avallare un turn over disordinato che non permette alcun radicamento di alcuno su alcun territorio. Il turn over disordinato e senza passaggio di consegne inoltre brucia rapporti funzionanti in essere tra stakeholder del territorio di competenza di quel Consultorio e disperde, con danno, le culture di servizio accumulate in anni di attività e di esperienza dalle colleghe e colleghi che vanno in pensione o che si trasferiscono ad altra sede.

UN ERRORE TECNICO CLAMOROSO

Negli ultimi 20 anni si assiste ad uno stato di sofferenza dei servizi territoriali dovuta principalmente alla riduzione del numero dei professionisti e dei dirigenti assegnati; in questo contesto si è determinata una situazione organizzativa che va nella direzione opposta rispetto al funzionamento multidisciplinare ed integrato di cui alla legislazione istitutiva dei Consultori. Le Direzioni Generali ed i Direttori di U.O. Complesse hanno cominciato ad attribuire potere gestionale a dirigenti di tutte le categorie professionali che partecipano alla contrattazione collettiva ivi comprese le categorie del cosiddetto “Comparto” (infermieri, riabilitatori, tecnici vari). Nel piccolo dei Consultori Familiari hanno cominciato ad attribuire a questi nuovi dirigenti potere gestionale sul personale della propria categoria professionale. Si sta venendo pertanto a creare un contesto in cui, in una équipe di 4-5 professionisti, ciascun professionista ha un proprio dirigente gestionale di categoria, che firma le ferie, i permessi, ecc. Nella maggior parte dei casi queste figure apicali sono esterne all’équipe. La dipendenza che si crea tra gli appartenenti all’équipe ed i propri dirigenti di categoria esterni all’équipe impedisce il lavoro di integrazione multidisciplinare mentre favorisce la chiusura di ciascun membro dell’équipe nel proprio specifico lavorativo, nella propria stanza, nei propri doveri individuali, esattamente come accade in un classico poliambulatorio medico. Il lavoro di équipe diventa impossibile mentre aumenta la conflittualità tra i membri dell’équipe. Altro ulteriore errore è credere che possano essere delle procedure inanimate (seppur ben concepite) a fecondare un lavoro di équipe divenuto ormai impossibile, poiché non esiste procedura in grado di contrastare la spinta naturale di ciascuno a chiudersi nel proprio specifico evitando il confronto con le colleghe ed i colleghi. Nell’articolato di legge che segue, all’art. 7g), è rappresentata la soluzione al problema e il superamento di questo errore organizzativo davvero clamoroso.

 PRESENTAZIONE DEGLI ARTICOLI DELLA PROPOSTA DI LEGGE (VEDI  “Appendice”)

 Art.1 Si intende dare centralità al Distretto Sanitario improvvidamente spogliato negli ultimi 15 anni di competenze in virtù di interessi corporativi di categorie professionali e di singole aree territoriali.

Art. 4 Nulla di nuovo sulle competenze del Consultorio Familiare: un elenco rodato in più circostanze e che ha registrato consensi da tutte le forze politiche, sindacali e culturali.

Artt. 2 e 7 Precisione certosina nell’individuare le dimensioni territoriali di ogni équipe, la loro composizione sia in termini di figure professionali sia in termini di quantità di professionisti necessari.

Artt. 1 – 7d – 7f – 7g La multidisciplinarietà viene a più riprese evidenziata e significa, nel rispetto delle differenze professionali, l’esaltazione dell’aspetto gruppale e del funzionamento integrato; all’interno di questa logica l’utenza non è in relazione con il singolo professionista ma con tutta l’équipe: l’operatività multidisciplinare è in grado di rispondere ad esigenze sociali e familiari complesse poiché l’équipe agisce come gruppo integrato e non come sommatoria dei singoli componenti. La multidisciplinarietà, debitamente coordinata, assicura la prevenzione del burn out dei professionisti poiché garantisce quell’azione continua di contenimento delle angosce e di rielaborazione dei vissuti evitando che la tensione derivante dall’attività produttiva, depositata nel gruppo, deflagri portando i singoli componenti del gruppo a malessere a volte anche somatizzato. L’accento sulla multidisciplinarietà risulta anche come un “vaccino” contro i tentativi reiterati di separare organizzativamente la dimensione psicosociale (psicologo-psicoterapeuta e assistente sociale) dalla dimensione più tradizionalmente sanitaria (ginecologo e ostetrica).

Art. 7g Una volta definita la piramide gerarchica che ha la responsabilità delle risorse umane, logistiche e finanziarie, si pone l’accento sulle “funzioni di coordinamento” previste peraltro dal CCNL della Dirigenza Medica e Sanitaria anni 2016-2018. Tali funzioni di coordinamento hanno il compito di curare, sorvegliare e presidiare il corretto funzionamento dell’équipe, il raggiungimento degli obiettivi di budget, la mediazione dei conflitti, soprattutto laddove il responsabile gerarchico è collocato in altra sede e – come avviene nel mondo della scuola – la funzione di coordinamento diviene indispensabile per il buon funzionamento di ogni équipe posta in sede decentrata. Corollario della individuazione e nomina dei coordinatori di Equipe Multidisciplinare è la ridefinizion di tutti gli incarichi di direzione monoprofessionale. Il riconoscimento di dirigenti che hanno potere di governo di singole categorie professionali è infatti provvedimento antitetico al funzionamento di équipe multi professionali: la dipendenza  gerarchica di ciascun membro dell’équipe da propri dirigenti mono professionali è sabotaggio del lavoro di équipe, è una contraddizione in termini, è un ossimoro.

Gli artt. 14 e 15 Evidenziano la necessità della verifica dei risultati soprattutto riguardo all’applicazione omogenea sul territorio delle innovazioni organizzative introdotte dall’articolato in oggetto. Tale verifica avviene attraverso un’attiva azione di ispezione da parte di organismi indipendenti e la previsione di coerenti sanzioni nei confronti dei dirigenti apicali sorpresi a non applicare i dettami dell’articolato.

POST SCRIPTUM

E’ evidente che – perdurando la scarsità di risorse finanziarie – il tipo di organizzazione proposto non avrebbe una effettiva applicabilità. Ma se invece le risorse del Recovery Fund dovessero essere utilizzate per rafforzare il Sistema Sanitario Pubblico e in particolare la rete dei servizi territoriali, allora l’impianto organizzativo rappresentato nella proposta di Legge corrisponderebbe ad un progetto di rilancio del settore. Si scrive nel Recovery – così sembra – di organismi denominati “comunitari” (ad esempio Case della Salute) che dovrebbero contenere, oltre a MMG e PLS, anche varie figure professionali tra cui lo psicologo e l’assistente sociale. Questo impianto organizzativo non sarebbe per nulla nuovo: si tornerebbe a strutture poliambulatoriali da anni ’80 – ’90 di piccoli territori con figure professionali polivalenti, professionisti generici costretti ad occuparsi di tutto “dalla culla alla tomba”. Questo modello organizzativo, se applicato in modo rigido, potrebbe entrare in contraddizione con l’esistenza, attuale, di una rete di Servizi Sanitari Territoriali Integrati collocati nel Macro Distretto Sanitario ( ad esempio: ADI, CSM, SERT, Consultorio Familiare, UMEE, UMEA, Unità Valutativa Geriatrica, hospice,  ecc.).

APPENDICE

PROPOSTA DI LEGGE SUL POTENZIAMENTO DEI CONSULTORI FAMILIARI PUBBLICI – 1° BOZZA

Richiami alla Legge istitutiva del 1975.

Alla Legge Regionale.

Al Piano Sanitario Regionale servizi integrati distrettuali

Alle Delibere Amministrative.

E in subordine, ma solo in subordine, alle altre delibere successive che si occupano di singole attività consultoriali.

Art. 1         DEFINIZIONE DEL CONSULTORIO FAMILIARE

I Consultori Familiari sono servizi sanitari del Distretto Sanitario a carattere multidisciplinare che si occupano di prevenzione e cura per le  problematiche della famiglia, della donna, dei bambini e di eventuali altre componenti della famiglia in integrazione con i Servizi sanitari delle ASL, i Servizi Sociali dei Comuni, i Medici di Medicina Generale, i Pediatri di Libera Scelta, la Magistratura e altre autorità intermedie, ivi comprese le Associazioni di volontariato e del Terzo Settore presenti sul territorio. Le attività del Consultorio sono svolte da una équipe multiprofessionale che opera secondo logiche unitarie e coordinate in ogni suo ambito, come gruppo di lavoro ad alta integrazione sociosanitaria. Al fine di facilitare il riconoscimento del Servizio da parte della cittadinanza, ogni équipe multidisciplinare di cui all’art. 7 che opera su un territorio delle dimensioni di cui all’art. 2, prenderà il nome di “Consultorio Familiare”.

Art. 2         BACINO DI UTENZA DEL CONSULTORIO FAMILIARE

Deve essere assicurata, nei tempi e modi previsti dalla presente Legge, l’istituzione di una équipe di Consultorio Familiare ogni 30.000-50.000 abitanti. Ogni équipe, debitamente coordinata secondo i principi di cui  all’art. 7.g) della presente Legge, ha una consistenza di organico secondo i criteri di cui all’art. 7.d) della presente Legge ed è inquadrata all’interno di una piramide gerarchica di cui all’art. 7.f). L’Azienda Sanitaria deve adeguare la rete dei consultori familiari della Regione ai dettami della presente Legge entro due anni dalla sua entrata in vigore.

L’Agenzia Sanitaria Regionale è deputata al controllo dell’attuazione della presente Legge secondo le modalità di azione di cui all’art.14. All’interno dei Distretti Sanitari l’Azienda Sanitaria deve prevedere e incaricare un responsabile di Unità Operativa Semplice per ogni bacino di utenza pari o inferiore a 100.000 abitanti.

Art. 3         INTEGRAZIONE DEI CONSULTORI FAMILIARI CON LE  STRUTTURE OSPEDALIERE

Il Direttore Generale dell’Azienda Sanitaria, con proprio regolamento, definirà in dettaglio le modalità di integrazione dei Consultori Familiari con le strutture ospedaliere della Regione.

Art. 4         AZIONE DEI CONSULTORI FAMILIARI E AMBITI DI AZIONE

Il Consultorio Familiare garantisce la propria attività nelle 4 Aree di  intervento di seguito elencate:

1. Area Nascita- Infanzia
2. Area Preadolescenti-Adolescenti-Giovani
3. Area Salute Donna
4. Area Benessere Coppia-Famiglia:

Area Nascita- Infanzia

1. educazione e consulenza per la maternità e paternità responsabile;
2. somministrazione dei mezzi necessari per la procreazione responsabile;
3. consulenza preconcezionale;
4. assistenza alla donna in stato di gravidanza e tutela della salute del nascituro anche ai fini della prevenzione del correlato disagio psichico;
5. corsi di accompagnamento alla nascita in collaborazione con i presidi ospedalieri e sostegno psicologico nel periodo neonatale;
6. assistenza al puerperio, promozione e sostegno dell’allattamento al seno e supporto nell’accudimento del neonato;
7. consulenza, supporto psicologico e assistenza per problemi di sterilità e infertilità e per procreazione medicalmente assistita;
8. psicoterapia nelle sue varie forme (individuale, di coppia, familiare, di gruppo);
9. supporto psicologico e sociale a nuclei familiari in condizioni di disagio;
10. prevenzione, individuazione precoce e assistenza nei casi di violenza di genere e sessuale;
11. rapporti con l’Autorità Giudiziaria che si occupa di minorenni e famiglia e adempimenti connessi (valutazione diagnostica psicosociale, prognosi, progetti di intervento su famiglie multiproblematiche con minori a rischio anche in integrazione con il Servizio Sociale Comunale, esecuzione – per la parte di competenza – delle prescrizioni della Magistratura Minorile, relazioni, certificazioni, ecc.);
12. consulenza specialistica e collaborazione con gli altri servizi distrettuali/territoriali;
13. consulenza e collaborazione con i Pediatri di Libera Scelta e i Medici di Medicina Generale.

Area preadolescenti-adolescenti-giovani

1. educazione e consulenza per la maternità e paternità responsabile;
2. consulenza e assistenza a favore degli adolescenti, anche in collaborazione con le istituzioni scolastiche;
3. prevenzione, valutazione, assistenza e supporto psicologico ai minori in situazione di disagio, in stato di abbandono o vittime di maltrattamenti e abusi;
4. psicoterapia (individuale, di coppia, familiare, di gruppo) prevenzione, individuazione precoce e assistenza nei casi di violenza di genere e sessuale;
5. consulenza specialistica e collaborazione con gli altri servizi distrettuali/territoriali;
6. consulenza e collaborazione con i pediatri di libera scelta e i medici di medicina generale.

Area Salute Donna

1. tutela della salute della donna, prevenzione e terapia delle malattie sessualmente trasmissibili, prevenzione e diagnosi precoce dei tumori genitali femminili in collaborazione con i centri di screening, e delle patologie benigne dell’apparato genitale;
2. consulenza, supporto psicologico e assistenza per interruzione volontaria della gravidanza e rilascio certificazioni;
3. consulenza, supporto psicologico e assistenza per problemi correlati alla menopausa;
4. psicoterapia (individuale, di coppia, familiare, di gruppo);
5. prevenzione, individuazione precoce e assistenza nei casi di violenza di genere e sessuale;
6. consulenza specialistica e collaborazione con gli altri servizi distrettuali/territoriali;
7. consulenza e collaborazione con i medici di medicina generale.

Area Benessere Coppia-Famiglia

1. consulenza ed assistenza psicologica per problemi individuali e di coppia;
2. prevenzione, valutazione, assistenza e supporto psicologico ai minori in situazione di disagio, in stato di abbandono o vittime di maltrattamenti e abusi;
3. psicoterapia (individuale, di coppia, familiare, di gruppo);
4. supporto psicologico e sociale a nuclei familiari in condizioni di disagio;
5. valutazione e supporto psicologico a coppie e minori per affidamento familiare e adozione anche nella fase successiva all’inserimento del minore nel nucleo familiare;
6. rapporti con l’Autorità Giudiziaria e adempimenti connessi (relazioni, certificazioni, ecc.);
7. prevenzione, individuazione precoce e assistenza nei casi di violenza di genere e sessuale;
8. consulenza specialistica e collaborazione con gli altri servizi distrettuali/territoriali;
9. consulenza e collaborazione con i pediatri di libera scelta e i medici di medicina generale.

Art. 5         SONO ASSICURATI:

• l’unitarietà e l’integrazione socio-sanitaria all’interno di ogni attività consultoriale; il collegamento funzionale con gli altri servizi dell’Azienda Sanitaria (ad esempio quelli per la salute mentale, la tossicodipendenza, le vaccinazioni, ecc.) per la definizione e l’attuazione di piani di intervento a sostegno delle persone, in particolare della gestante, della donna, della donna con figli, dei figli Il collegamento è  ancor più auspicabile quando a carico di uno o entrambi i componenti la coppia sono presenti problematiche sanitarie, relazionali, psicosomatiche in genere che compromettono l’equilibrio del gruppo familiare ed il sano sviluppo dei figli minorenni.
• Il collegamento funzionale con i Comuni per l’integrazione delle iniziative, degli interventi, delle prestazioni professionali socio- sanitarie consultoriali con quelle socio-assistenziali
• Il collegamento funzionale con le strutture ospedaliere della Regione.

E’ responsabilità del Direttore di Distretto e del Direttore Generale promuovere e regolamentare le forme di collaborazione predette.

Art. 6         ATTIVITA’ AD ALTA SPECIALIZZAZIONE

Fin dalla prima attuazione della legge 405/1975 le attività di Consultorio Familiare sono state considerate  risposte a bisogni primari di consistenza quantitativa significativa per le quali non  sono necessarie particolari specializzazioni. Si è ritenuto infatti che tutti gli operatori fossero in grado di fare tutto e che, in caso contrario, ci fossero sempre altri servizi in grado di assicurare gli  interventi specialistici. Tuttavia, con i Piani Sanitari Regionali, veniva riconosciuta la caratterizzazione specialistica di buona parte delle attività classiche del Consultorio Familiare ed in particolare la necessità di rispondere a bisogni sociali complessi con modalità altrettanto complesse quali quelle realizzabili solo con équipe multiprofessionali ad alta integrazione. Negli anni sono emerse, nell’ambito delle tematiche consultoriali, problematiche e patologie nuove che richiedono iniziative, interventi, prestazioni professionali, anche di prevenzione, di particolare specializzazione con una quantità di ore dedicate prevalente per il professionista.

Si considerano ad alta specializzazione le seguenti attività:

Affido Familiare: promozione dell’affido, valutazione e formazione delle coppie disponibili all’affido, valutazione degli abbinamenti famiglia/bambino, sostegno coppie affidatarie, raccordo per banca dati nazionale

Adozione: informazione e formazione delle coppie che si candidano per l’adozione, valutazione della disponibilità della coppia e delle capacità genitoriali, monitoraggio durante l’anno di inserimento adottivo per l’adozione internazionale, valutazione e sostegno dei genitori con affido provvisorio fino alla realizzazione dell’adozione nazionale, valutazione richieste di adozione ex art. 44 legge 184/83, interventi di cura nei casi di crisi adottive, cura di adulti adottati che aspirano a conoscere le proprie origini (interpello). Rapporti con istituzioni pubbliche e organizzazioni private.

Tutela Minori, Violenza/donna e Violenza/abuso minori: indagine sociale, diagnosi, prognosi e progetti di intervento per minori a rischio su richiesta della Magistratura Minorile, interventi per violenza e/o abuso su minori e maltrattamento e/o violenza donna in collaborazione ed integrazione con i Servizi Sociali Comunali.

Violenza di genere, violenza sessuale e spazio adolescenti: prevenzione, individuazione precoce e assistenza nei casi di violenza di genere e sessuale, educazione e consulenza ostetrico ginecologica per la maternità e paternità responsabile, educazione all’affettività per le scuole elementari, medie e superiori. Cura psicoterapeutica di adolescenti.

Salute donna/Assistenza alla gravidanza fisiologica/Diagnosi e intervento per favorire l’allattamento materno: per donne italiane e straniere, corsi di accompagnamento alla nascita, interventi volti a favorire l’allattamento al seno, la diagnosi  e la cura delle depressioni peri e post partum.

Mediazione familiare e Sostegno alla genitorialità

Attività svolta per accesso diretto (utenza spontanea) o su  richiesta della Magistratura Ordinaria e Minorile.

Spetta al Direttore Generale dell’Azienda Sanitaria normare in dettaglio il funzionamento delle attività ad alta specializzazione facendo attenzione   che ciascun raggruppamento di attività non si costituisca – a livello gestionale e gerarchico – come realtà organizzativa autonoma rispetto alle équipes consultoriali di cui all’art. 1 e all’art. 7.

Art. 7         ASSETTO ORGANIZZATIVO

1. Consultorio Familiare e Distretto

La legislazione vigente prevede  che il Consultorio Familiare sia incardinato nel Distretto Sanitario. Le attività del Consultorio familiare “ad alta specializzazione” di cui  all’art. 6 sono assicurate nel distretto per ambiti territoriali di dimensione distrettuale e/o pluridistrettuale.

Come precisa il documento del Ministero della sanità “Considerazioni sui consultori familiari e ipotesi per la loro riqualificazione”, l’inserimento nel distretto avviene tenendo conto della peculiarità del servizio consultoriale, della necessità di salvaguardarne l’unitarietà funzionale e strutturale e il livello di specializzazione degli operatori.

1. Requisiti strutturali

Le attività del Consultorio Familiare sono assicurate in un unico piano di ogni edificio, in locali contigui, in uno spazio complessivo comunque ben distinto e ben distinguibile dagli altri servizi del distretto. Ogni sede di Consultorio deve avere una dotazione minimale di locali  siffatta:

• locale per l’accoglienza utenti, segreteria ed informazioni;
• locale per sostegno, consulenza sociale, psicodiagnosi, psicoterapie;
• locale per visite ostetriche-ginecologiche;
• locali per corsi di preparazione alla nascita, di promozione della salute e promozione sociale;
• locale per incontri protetti con impianto di videoregistrazione (interdistrettuale);
• spazio archivio;
• locali per attività dei consulenti (avvocato, pediatra, neuropsichiatra infantile );
• sala di attesa comprensivo di spazio dedicato per allattamento al seno, per il solo Consultorio, in quanto all’utenza deve essere assicurata anche la

1. Attrezzature ed arredi

Ogni sede consultoriale è dotata di attrezzature ed arredi necessari per lo svolgimento delle varie attività, attrezzature ed arredi definiti       dagli operatori stessi.

1. Dotazione organica di personale

Le attività dei Consultori Familiari sono assicurate dai seguenti professionisti:

• assistente sociale;
• ginecologo;
• ostetrica;
• psicologo-psicoterapeuta.

Sono previste, in qualità di consulenti, altre figure professionali quali il sessuologo, il neuropsichiatra infantile, il pediatra, il pedagogista.

Ad ogni équipe di Consultorio deve essere assicurato un consulente  legale  per non meno di 8 ore settimanali che assicuri la consulenza legale per l’utenza del consultorio oltre che per i professionisti del Consultorio (in particolare lo psicologo e l’assistente sociale) che si occupano di tutela minori.

L’Azienda Sanitaria determina il numero dei professionisti, anche consulenti, le ore di presenza di ciascuno di loro nelle varie Unità Operative di Consultorio Familiare tenendo conto delle singole realtà locali.

Il conteggio del fabbisogno di personale va fatto con il seguente criterio: ogni 10 mila abitanti il seguente orario settimanale distinto per figure professionali:

• 1 assistente sociale per 9 ore settimanali;
• 1 ginecologo per 9 ore settimanali;
• 1 ostetrica per 18 ore settimanali;
• 1 psicologo/psicoterapeuta per 18 ore

L’Azienda Sanitaria può prevedere un aumento delle ore di presenza settimanali  nelle varie sedi di lavoro in relazione a:

• caratteristiche del territorio e bisogni della popolazione;
• attività di Consultorio Familiare ad alta specializzazione assicurate;
• integrazione sanitaria, o più precisamente psicologica, con le prestazioni socio- assistenziali

1. Sistema informativo

Il Direttore dell’Agenzia Sanitaria Regionale, in accordo con i Direttori Aziendali, individua ed incarica un funzionario dell’Agenzia cui è affidata la gestione del sistema informativo dei Consultori Familiari. Compito del funzionario addetto è quello di raccogliere dati sull’attività dei Consultori a livello regionale secondo criteri omogenei ed utilizzabili ai fini dell’individuazione dei bisogni della popolazione e del miglioramento della qualità dell’offerta di servizi. Il sistema informativo deve caratterizzarsi per la sua semplicità di utilizzo e per la economicità del tempo necessario per alimentarlo. La sua progettazione deve essere affidata ad esperti di sistemi informativi. L’esperto di sistemi informativi non è l’equivalente dell’esperto di sistemi informatici.

1. Governo dei Consultori: la piramide gerarchica

La piramide gerarchica aziendale è costituita, nell’ordine:

dal Direttore Generale dell’Azienda Sanitaria;

dal Direttore di Distretto (Responsabile Unità Operativa Complessa);

dal Responsabile di Unità Operativa Semplice di Consultorio Familiare.

Ogni 100.000 abitanti (2-3 équipes di Consultorio) va previsto un Responsabile di Unità Operativa Semplice nominato dal Direttore Generale sentito il parere del Direttore di distretto e selezionato tra i professionisti dipendenti con contratto a tempo indeterminato dell’area  della Dirigenza che, indipendentemente dall’anzianità di servizio e dalla  scelta del regime per l’attività libero professionale (intramoenia o extramoenia), dimostri di possedere una formazione specifica in conduzione di gruppi di lavoro multidisciplinari, in organizzazione istituzionale ed inoltre abbia cumulato una sufficiente esperienza di vita in organizzazioni istituzionali pubbliche o private. La dipendenza gerarchica di tutto il personale che compone ciascuna équipe, indipendentemente dal tipo di contratto di lavoro e dalla posizione funzionale, deve fare capo ad un unico soggetto che ricopre il ruolo di Responsabile di Unità Operativa Semplice, affinché sia garantita l’integrazione multidisciplinare e l’unitarietà del posizionamento dell’équipe nei confronti della cittadinanza. Qualora le unità di personale  investite di ruoli gestionali facciano già parte delle équipes multi professionali, l’orario di servizio da essi destinato all’espletamento del ruolo gestionale dovrà essere compensato dai vertici dell’azienda sanitaria attraverso l’assegnazione all’équipe di cui il gestore fa parte, di personale aggiuntivo.

f.1) Norma a tutela del lavoro di équipe

La responsabilità gestionale delle risorse umane, logistiche e finanziarie  (di cui agli accordi di budget) delle équipes consultoriali è appannaggio  esclusivo dei Direttori di UO Complessa e di UO Semplice. Eventuali Unità Organizzative Complesse o Semplici esterne alle équipes consultoriali, a carattere monoprofessionale, non devono interferire/ostacolare il lavoro di équipe; per questo motivo i dirigenti di tali unità organizzative non hanno titolo per prendere decisioni rispetto agli aspetti gestionali dei Consultori Familiari ivi compreso il governo del personale. E’ ammesso il contributo di eventuali dirigenti esterni appartenenti a singole categorie professionali, ma solo e unicamente per il controllo e la promozione della qualità professionale dei componenti delle équipes.

1. Funzioni di coordinamento delle équipes

E’ prevista per ciascuna équipe di Consultorio Familiare una funzione di coordinamento, ruolo non gestionale, affidato ad un professionista componente dell’équipe, dipendente a tempo pieno inquadrato nel ruolo  della dirigenza e con documentata formazione ed esperienza in conduzione di gruppi di lavoro multidisciplinari indipendentemente dall’anzianità di servizio e dalla scelta del regime per l’attività libero professionale (intramoenia o extramoenia). Le funzioni di coordinamento sono appannaggio della Dirigenza Sanitaria e sono riconosciute e promosse anche dall’artt. 18 e 91 del Contratto Collettivo Nazionale di Lavoro dell’Area della Dirigenza Sanitaria anni 2016-2018. L’incarico, considerato di alta professionalità, è formalizzato dal Direttore di Area Vasta su proposta del Direttore di Distretto. Il coordinatore funzionale di équipe ha i seguenti compiti:

1. Assicura la riunione d’équipe periodica curando l’ordine del giorno, il corretto svolgimento della riunione, la verbalizzazione dei contenuti, l’apertura e la chiusura della riunione
2. Facilita i rapporti tra il gruppo di lavoro ed il responsabile di unità operativa
3. Rende possibile il raggiungimento degli obiettivi di Presidia e orienta i processi di lavoro verso i fini istituzionali che costituiscono la mission del Consultorio.
4. Agisce per la mediazione dei conflitti interni al gruppo di
5. Presidia i processi per il miglioramento della qualità e si preoccupa della formazione del personale in collaborazione con l’Ufficio Formazione competente per
6. Controlla la raccolta dei dati e l’immissione nel sistema informativo aziendale.
7. Cura il buon ordine delle attività.
8. Svolge al posto del responsabile di unità operativa semplice le funzioni da esso delegate per il buon andamento del lavoro di gruppo (mantenimento efficienza della sede, ordine dei materiali, cura dei materiali affidati, suggerimenti al responsabile di UOS per la valutazione del personale di fine anno, ).

Art. 8         EQUIPES AD ALTA SPECIALIZZAZIONE

La Regione Marche con delibera DGR n. 1896 del 29/10/02 ha già istituito le “équipes Integrate di Ambito” ad alta specializzazione per le tematiche dell’affido familiare e dell’adozione nazionale e internazionale di cui all’art. 6 della presente Legge. Tali équipes Integrate costituiscono  un punto di integrazione tra il Consultorio Familiare ed il Servizio Sociale  Comunale e sono formate da personale fornito dall’Azienda Sanitaria e dai Comuni di ciascun territorio servito da ciascuna équipe. Ad integrazione della delibera precedentemente citata:

1. i locali per le riunioni delle équipes integrate sono forniti dall’Azienda Sanitaria;
2. la funzione di coordinamento di ogni équipe secondo i principi di cui all’art. 7 punto g) della presente Legge sono svolti da un Dirigente sanitario o Sociale scelto di comune accordo tra il Direttore di Distretto sanitario e il Dirigente dell’Ambito Territoriale Sociale servito dall’équipe Tale dirigente è selezionato tra gli psicologi psicoterapeuti o Assistenti Sociali assegnati all’équipe.
3. Per garantire il buon funzionamento delle équipes, ogni professionista destinato funzionalmente all’équipe Integrata deve dedicare all’attività ad alta specializzazione non meno di 8 ore settimanali del normale orario di servizio e deve avere una assegnazione a tale attività per un periodo non inferiore a due anni  .
4. Il Coordinatore dell’équipe deve essere incaricato a svolgere il ruolo per non meno di 19 ore
5. E’ compito della Direzione Generale individuare, istituire, normare eventuali ulteriori équipes ad alta specializzazione oltre quelle già istituite per affidi e

Art. 9       VERIFICA E REVISIONE DI QUALITA’

Come è noto, il d.lgs. 502/1992 ed il successivo d.lgs. 517/1993 prevedono, rispettivamente agli articoli 10 e 12 “l’adozione, in via ordinaria, della verifica e revisione della qualità delle prestazioni (V.R.Q.)”, “al fine di garantire la qualità dell’assistenza alla generalità dei  cittadini”.

La VRQ è tesa a sottoporre a verifica sistematica l’attività svolta dai Servizi, al fine di migliorarne costantemente la qualità. Per far questo essa si avvale di criteri e  indicatori, cioè di valori numerici capaci di descrivere sinteticamente aspetti specifici o generali, di evidenziare le caratteristiche nonché l’evoluzione delle variabili osservate. Solitamente la valutazione di qualità prende in esame alcuni segmenti fondamentali del servizio o presidio che eroga le prestazioni:

• struttura;
• procedure (o processo);
• esiti (o risultati).

Si ritiene opportuno articolare maggiormente l’analisi, distinguendo ulteriori segmenti di indagini, quali:

1. struttura;
2. accessibilità;
3. procedure (o processo);
4. esiti (o risultati) distinti in intermedi e finali;

Struttura

Fa riferimento a “quanto viene usato” per mettere il servizio in condizione di operare: sedi, arredi, strumentazione, personale, ecc..

Accessibilità

Fa riferimento alla capacità di un servizio di essere facilmente raggiungibile e concretamente utilizzato dalla popolazione.

Procedure (o processo)

Concerne il “come si fa” ed il “quanto si fa”: implica pertanto il percorso seguito nell’assunzione delle decisioni operative che riguardano il singolo utente nonché le iniziative rivolte alla collettività, ma anche l’entità complessiva del lavoro svolto (prestazioni ambulatoriali, attività coi gruppi, attività educative esterne, ecc.).

Esiti (o risultati)

E’ questo uno degli ambiti più rilevanti e, insieme, di più difficile lettura: nella sua accezione ultima (di risultati finali) fa infatti riferimento all’efficacia degli interventi, cioè alla loro capacità di raggiungere gli obiettivi prefissati e traducibili in termini di “salute” per la popolazione servita. Si tratta dunque di un terreno complesso (su cui peraltro operano altri servizi ed istituzioni pubbliche e private) che, nel nostro caso, non può che fare riferimento a quanto emerge dalla sorveglianza epidemiologica per gli aspetti più propriamente connessi alle funzioni consultoriali. E’ tuttavia possibile distinguere anche esiti o risultati intermedi che sono rilevanti e possono essere adeguatamente valutati.

Art. 10       FORMAZIONE E AGGIORNAMENTO DEI PROFESSIONISTI

Il personale addetto al consultorio deve avere una formazione specifica di base, essere aggiornato e riqualificato. L’Azienda è tenuta al rispetto delle norme dei CCNL destinando l’1% del monte salari alla formazione e aggiornamento dei professionisti dei Servizi Territoriali tutti. L’1% del monte salari deve essere completamente utilizzato per spese di formazione al netto della spesa per il funzionamento degli Uffici Formazione, al netto delle attrezzature e delle aule di formazione, al netto del personale di supporto destinato alla progettazione e supporto ai corsi, al netto delle spese per l’accreditamento ECM. L’Azienda deve entro 90 giorni dalla approvazione della presente Legge rivedere il regolamento per la formazione e aggiornamento emendando o integrando le norme vigenti al fine di facilitare i contratti con docenti e agenzie di formazione esterne alla Regione, affinché venga ristabilito quel flusso di saperi in entrata provenienti dal territorio nazionale che può garantire il miglioramento della qualità dei servizi.

Art. 11     INDENNITA’ DI RISCHIO

Entro tre mesi dall’approvazione della presente Legge, l’AZIENDA SANITARIA deve avviare la trattativa con le Organizzazioni Sindacali degli Psicologi e delle Assistenti Sociali per l’istituzione – con inserimento nel Contratto Integrativo Aziendale – di una adeguata indennità di rischio indipendentemente dalla forma contrattuale che lega all’Azienda i summenzionati professionisti – particolarmente esposti in virtù della loro collaborazione obbligatoria con la Magistratura Minorile, alle azioni legali di adulti sospettati di abusi, violenze o incuria nei confronti dei rispettivi figli.

Art. 12       ASSISTENZA LEGALE

L’Azienda Sanitaria       è tenuta ad             assicurare ai professionisti del Consultorio Familiare l’assistenza legale in tutte le circostanze che si determinano nell’esercizio dei doveri istituzionali: in ambito penale, in ambito civile, in ambito amministrativo (ad esempio per procedimenti  presso l’Ordine  Professionale) sia in sede giudiziaria che extragiudiziaria, accollandosi integralmente le spese anche in deroga al CCNL, fatta eccezione per i casi in cui dovesse essere rilevata a carico del professionista azione dolosa. L’Azienda è anche tenuta a sostenere attivamente l’azione di tutela minori a livello giudiziario, con la  costituzione di parte civile o l’attivazione di azioni legali contro terzi per  calunnia o diffamazione dei professionisti del Consultorio Familiare.

Art. 13       APPLICAZIONE DELLA LEGGE. TEMPI E MODI

Il Direttore Generale dell’Azienda Sanitaria è tenuto ad adottare tutti gli atti necessari per adeguare la rete dei Consultori Familiari della Regione ai dettami della presente Legge, a partire dai concorsi pubblici per l’assunzione del personale mancante. Entro il primo anno dall’approvazione della presente Legge dovranno essere banditi tutti i concorsi relativi al personale mancante. Entro due anni dall’approvazione della presente Legge dovranno essere state completate tutte le procedure per l’assunzione del nuovo personale. La Commissione dell’Agenzia Sanitaria Regionale di cui all’art. 15 deputata alla verifica dello stato di attuazione della Legge ha mandato per verificare gli atti formali dell’AZIENDA SANITARIA e di riferire con relazione bimestrale al Direttore dell’Agenzia Sanitaria Regionale, all’Assessore Regionale e al Presidente della Giunta Regionale. Scopo del lavoro ispettivo è quello di favorire l’applicazione omogenea della presente Legge su scala regionale.

Art. 14       VERIFICHE DELLO STATO DI ATTUAZIONE DELLA LEGGE

Entro 90 giorni dall’approvazione della presente Legge il Direttore  dell’Agenzia Sanitaria Regionale istituisce una commissione coordinata da un esperto esterno al Sistema Sanitario Regionale, esperto di sistemi  organizzativi sanitari, e da cinque professionisti, uno per ogni AZIENDA SANITARIA, dipendenti o convenzionati appartenenti a servizi territoriali, di fiducia dell’esperto esterno coordinatore. La commissione, che ha carattere permanente, ha il compito di verificare che tutte le articolazioni organizzative dell’AZIENDA SANITARIA applichino i dettami della Legge nei tempi stabiliti. I commissari si interfacciano con i Direttori Generali segnalando per tempo i ritardi  riscontrati e redigono una relazione annuale per il Direttore dell’Agenzia  Sanitaria Regionale, per i Direttori generali delle AZIENDE SANITARIE , per l’Assessore regionale alla Sanità e per il Presidente della Giunta Regionale. L’attuazione della presente Legge costituisce criterio di valutazione dei Direttori delle AZIENDE SANITARIE e delle sue articolazioni interne e va considerata come criterio aggiuntivo per la valutazione delle performances dei Direttori Generali del Sistema Sanitario Regionale.

Art. 15

È abrogata ogni norma incompatibile o in contrasto con la presente Legge. L’assetto organizzativo dell’AZIENDA SANITARIA va aggiornato nel rispetto dei dettami della presente Legge, superando ogni particolarismo locale ed omogeneizzando l’offerta di Servizi all’insegna  di un unico modello organizzativo regionale.

BIBLIOGRAFIA

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Benedetti Ferdinando

Psicologo Clinico. Psicoterapeuta. Psicoanalista SPI.

Già Responsabile dell’Ufficio Formazione della ASL7 di Ancona in staff alla Direzione Generale.

Già Coordinatore del Consultorio Familiare di Osimo-Offagna .

Già Coordinatore dell’Unità Multidisciplinare per l’Età Evolutiva di Osimo-Offagna.

Esperto di sistemi organizzativi e istituzionali con collaborazioni presso la Regione Veneto e la Regione Marche.

Già docente di psicologia dell’età evolutiva e tecnica del colloquio presso le Scuole di Servizio Sociale di Venezia, Ancona e Urbino.

Viale Europa 11

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Tel. 3495397815

e-mail benedettiferdinando52@gmail.com